Pamamahala ng Pagganap: Panayam kay Robert Bacal

Nag-aalala ka ba sa return on investment na iyong nararanasan kapag napapailalim mo ang mga tao sa iyong kasalukuyang proseso ng pagtasa ng pagganap? Binabago mo ba ang iyong diskarte sa pagsusuri ng pagsusuri at pagsusuri? May isang mas mahusay na paraan upang lapitan ang pamamahala at pag-unlad ng pagganap. Ang proseso ng pamamahala ng pagganap ay makakatulong sa iyo na lumikha ng isang kapaligiran sa trabaho na tumutulong sa mga empleyado na magtagumpay.

Maaari mong mapabuti ang pagiging produktibo, pagganyak, at moral sa pamamagitan ng paghawak ng pamamahala ng pagganap sa mga bagong paraan. Sa panayam na ito kay Robert Bacal, ang may-akda ng Pamamahala ng Pagganap (McGraw-Hill Professional), tutulungan namin kayong tuklasin kung ano ang gagawin nang iba.

Susan Heathfield: Robert, sa iyong aklat tungkol sa pamamahala ng pagganap, ano ang iyong inirerekomenda bilang kapalit ng tradisyunal na taunang pagsusuri kung saan ang isang tagapamahala ay nagbibigay ng isang form sa isang empleyado na may mga rating at isang pagsusuri ng naunang taon?

Robert Bacal: Maaari kong bigyan ka ng ilang mga sagot sa isang ito. Magsimula tayo sa mga pangunahing alituntunin. Ang pamamahala ng pagganap ay tungkol sa pagkakaroon ng lahat na magtagumpay at magpapabuti. Para mangyari iyon, ang tagapamahala at ang empleyado ay kailangang magtulungan sa isang proseso ng komunikasyon upang makilala ang mga hadlang sa tagumpay (maging sila man mula sa empleyado o sistema ng trabaho) at upang bumuo ng mga plano upang mapagtagumpayan ang mga hadlang na iyon.

Kaya, sa isang kahulugan, ANUMANG pamamaraan na gagawin iyan ay magtatagumpay. Ang mga rating at taunang pagsusuri ay kulang sa detalye upang gawin ito maliban kung ang manager ay mahusay. Ang aking mungkahi ay i-focus ang 90 porsiyento ng oras ng pamamahala ng pagganap sa pagpaplano ng pagganap at komunikasyon sa buong taon. At, lumipat ka sa tiyak at masusukat na mga layunin.

Walang sistema ang perpekto. Ang kailangan naming gawin ay maghanap ng mga paraan upang gawing mas mahusay ang pagganap, at kung minsan ay nangangahulugang kailangan ng manager at ng empleyado na malaman ang pinakamahusay na paraan upang gamitin sa kanilang natatanging sitwasyon.

Heathfield: Ano ang pokus ng talakayan sa panahon ng sesyon ng pagrerepaso o pagsusuri, o mas gusto kong tawagan ito, isang pagpupulong sa pagpapaunlad ng pagganap?

Bacal: Gusto ko ang tanong na ito a marami. Ang solong pinakamahalagang tanong sa tambalan ay: Ano ang mga bagay na naging mas mahirap ang iyong trabaho, at ano ang kailangan naming gawin sa susunod na taon upang matulungan kang maging mas produktibo?

Ang talakayan ay kailangang maantig sa pagtingin, at hindi limitado sa "mga kakulangan" ng mga empleyado kundi mga kakulangan din sa mga bagay tulad ng workflow, komunikasyon sa trabaho, at iba pa.

Heathfield: Gaano ka kadalas inirerekomenda ng mga tagapamahala na ang mga sesyon na ito sa mga taong nag-uulat sa kanila?

Bacal: Inirerekomenda ko na ang mga tagapamahala ay may mga impormal na maikling pag-uusap isang beses bawat ilang linggo - na tulad ng limang - sampung minuto kung paano ito pagpunta talks. Hawakan ang mga talakayan sa quarterly na mas organisado. Mag-iskedyul ng isang pagsusuri ng taon na talagang isang pagsusuri lamang.

Sa oras na naganap ang pagsusuri ng taon-end ay dapat tinalakay na ang lahat. Walang sorpresa.

Heathfield: Paano mo itinatatag ang isang sistema ng komunikasyon upang makakuha ng pinakamataas na pagganap at halaga mula sa bawat empleyado, sa klima sa lugar ng trabaho na dinisenyo upang pasiglahin ang mas malaking produktibo mula sa parehong mga tagapamahala at empleyado?

Bacal: Natatakot ako na ang tawag ko sa isang pagkonsulta sa tanong. Iyon ay, hindi posible na mag-alok ng isang recipe na magkasya sa lahat. Ang sagot ay nakasalalay, at walang paggawa ng diagnosis ng isang organisasyon, ang isang tao ay hindi talaga maaaring magmungkahi ng anumang bagay na walang katapusan na walang sinasabi.

Sa ibang salita, ang bawat organisasyon ay naiiba at nangangailangan ng iba't ibang mga bagay dahil nagsisimula rin ang mga ito mula sa iba't ibang mga punto.

Heathfield: Ano ang iyong pangkalahatang pilosopiya tungkol sa pamamahala ng pagganap ng empleyado?

Bacal: Maging pasulong. Walang masisi. Naresolba ang problema. I-hold ang patuloy na komunikasyon. Walang sorpresa. Ang mga form ay walang halaga at hindi mahalaga sa tunay na layunin.

Lahat Ang mga hadlang ay kailangang isaalang-alang, hindi lamang mga salik na nakabatay sa empleyado. Ang kakayahang umangkop upang makipag-ayos ng mga pamamaraan ng pagsusuri sa isang indibidwal na batayan-empleyado na batayan ay mahalaga.

Na kalaunan ay bahagi ng aking mas bagong trabaho na inaasahan kong maging isang aklat na tinatawag Pamamahala ng Pagganap sa Halaga ng Idinagdag. Ito ay binabalangkas ang lohika ng mga nababaluktot na mga sistema kung sakaling makarating ako sa pagsusulat nito.

Heathfield: Paano mo gagawin ang isang pagbabago sa kasalukuyang sistema ng pagsusuri ng tipikal na samahan?

Bacal: Iyon ay isa pang "depende ito." Ang karaniwang sagot at pa rin ang isang mahusay na ay ang makabuluhang mga pagbabago na kailangang itaas pababa. Ginagamit ng CEO ang bagong sistema sa mga VP. Ginagamit ito ng mga VP sa mga executive direktor, at pababa. At, ang CEO ay mayroong mga VP na responsable sa pagkopya sa proseso sa kanilang kawani ng pag-uulat, at iba pa.

Ang iba pa paraan, kapag walang indikasyon ng pagiging handa sa pamamahala ng senior (at karaniwan na) ay upang bumuo ng mga bulsa ng tagumpay sa gitna at ibaba ng samahan. Hindi ito nagreresulta sa isang mas mahusay na pangkalahatang sistema ng kumpanya kaagad, ngunit ito ay mas mahusay kaysa sa pagkakaroon ng isang pangit na sistema lumaganap sa buong organisasyon.

Sa madaling salita, ang estratehiya ay: "Hindi namin makuha ito sa paligid dahil kulang kami ng suporta upang gawin ito, kaya tingnan natin kung ano ang maaari nating maisagawa saan man kung saan tayo makakahanap ilan suporta."

Heathfield: Ibinahagi mo ang aking personal na pilosopiya sa huling ito, Robert. Ang mga tao sa mga organisasyon ay madalas na sinasabi sa akin na hindi nila magawa ang isang bagay o baguhin ang isang bagay dahil ang pamamahala ng mataas na antas ay hindi sumusuporta sa pagbabago.

Isaalang-alang ko ito na isang dahilan para sa hindi pagkilos. Maliban kung ang mga executive ay aktibong nagtatrabaho laban sa iyong mga iminungkahing mga pagbabago, o pagbabawal sa kanila, maaari mong palaging magsimulang gumawa ng mga pagbabago sa mga lugar sa trabaho kung saan mayroon kang ilang kontrol.

Kaya, salamat sa pagbabahagi nito. Nais kong mas naniniwala ang mga taong ito. Ang kanilang mga lugar ng trabaho ay magiging mas mahusay na may higit na pagkilos at mas kaunting mga dahilan. Dagdag pa, gagawin nito ang mga kababalaghan para sa kanilang sariling moral at self-image.

------------------------------------------------------

Si Robert Bacal ay isang trainer, consultant, at may-akda na regular na nagsasalita sa mga komperensiya at kaganapan sa industriya. Nagbibigay ang Robert ng access sa higit sa 1200 na mga artikulo na may kaugnayan sa trabaho sa online sa kanyang website. Makipag-ugnay kay Robert.