Ang Intensiyon ay ang Third Stage sa Pagbabago ng Pamamahala

Sa Intensi Stage, binabago ng mga ahente ng pagbabago at mga senior manager ang mga diskarte at alternatibo na magagamit upang ilipat ang mga kinakailangang pagbabago sa organisasyon. Sila ay magpapasya sa isang tiyak na kurso ng pagkilos na magdudulot ng pagbabago. Gumawa sila ng pangitain para sa samahan.

Nagtatapos ang Intensi Stage gamit ang pagpili ng isang diskarte para sa paglipat ng organisasyon sa pamamagitan ng upang gawin ang mga pagbabago na kailangan. Ang mga pagpipilian sa mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago at taktika ay isinasaalang-alang din. Ang mga estratehiya na gagawin ang diskarte ay natutukoy din.

Hanggang sa puntong ito, nagawa mo na ang maraming nag-isip na pagsasaalang-alang sa mga problema sa mukha ng iyong organisasyon. Natukoy mo na ang pangangailangan na gumawa ng mga pagbabago. At, isinasaalang-alang mo ang mga opsyon na mayroon ka para sa pagbabago at gawin ang pagbabago.

Kung sinusunod mo ang inirekumendang paraan ng pagkilos sa ngayon, natasa mo rin ang kahandaan at ang pagpayag ng mga empleyado sa iyong samahan upang ituloy ang pagkilos at ang mga kinakailangang pagbabago.

Stage 3: Intention

Sa Layunin ng Mga Intensiyon, ang mga ahente ng pagbabago, mga pinuno ng senior, at mga tagapamahala ay dapat gawin ang lahat ng sumusunod upang matiyak ang tagumpay.

• Tayahin ang epekto ng mga iminumungkahing solusyon at pagpapabuti sa organisasyon.
• Kung gumagamit ka ng isang panlabas na consultant, tiyakin na ang mga layunin at pangangailangan ng organisasyon ay malinaw na nauunawaan at sinang-ayunan sa isang nakasulat na kontrata.
• Siguraduhin na ang naaangkop na mga tao ay kasangkot mula sa buong organisasyon at na ang kanilang input ay isinasaalang-alang, at kapag matino, ipinatupad.
• Ilakip ang maraming mga tao kung naaangkop at posible upang ikaw ay bumuo ng buy-in at suporta sa front end. Ito ay higit na nakahihigit sa pag-drag ng iyong mga empleyado sa pag-kicking at magaralgal matapos na ang mga pagbabago ay inilagay sa lugar-kicking at magaralgal ay hindi maganda at maaari itong papanghinain ang mga pagkakataon ng iyong mga pagbabago succeeding. At, ang paglaban ng empleyado ay maaaring makahadlang sa lahat sapagkat ang paglaban ay maaaring maging abot ng punto kung saan ang mga empleyado ay aktibong nagsasabotahe sa pagiging epektibo ng mga pagbabago.

• Isaalang-alang ang karagdagang mga diskarte at pamamaraan para sa pagsisimula at pagpapatupad upang higit na mabawasan ang paglaban ng empleyado upang baguhin.
• Suriin ang mga layunin at direksyon ng mga kritikal na tao at mga yunit ng trabaho upang masuri ang antas ng kontrahan malamang na lumabas at magresulta mula sa mga piling solusyon at estratehiya upang maisagawa ito.
• Galugarin ang mga pag-unlad ng organisasyon at mga pagpipilian sa pagsasanay upang makatulong sa susunod na tatlong yugto ng pagbabago.
• Ipagbigay-alam sa mga empleyado ang tungkol sa proseso ng pagpili, ang mga alternatibo na isinasaalang-alang, kung bakit ang mga alternatibong solusyon ay tinanggihan, at ang makatwirang paliwanag para sa pagpapasya sa napiling diskarte. Kung higit kang makipag-usap sa mga empleyado bago mo ipatupad ang mga pagbabago, mas kasangkot at nakatuon ang mga ito ay malamang na makaramdam at kumilos. Kailangan mong maiwasan ang hitsura at pagkakamali ng paggawa ng isang bagay sa kanila-sa halip, lumikha ng mga pagbabago sa kanila.

• Siguraduhing nabayaran, ginantimpalaan, at kinikilala ang mga empleyado para sa dagdag na oras at pagsisikap na kanilang ginugol sa proseso ng pagsusuri. Kailangan mong bigyang-pansin ito sa bawat yugto ng isang proseso ng pagbabago.
• Siguraduhin na ang mga senior na miyembro ng pangkat ng pamamahala ay nasa onboard at sinusuportahan ang pangangailangan na baguhin. Sa katunayan, ito ay isang napakahalagang grupo na mayroon sa iyong panig habang ipinatutupad mo ang anumang mga pagbabago sa iyong organisasyon. Kung hindi nila sinusuportahan ang mga pagbabago, sila ay papanghinain at maaari ring sabotahe ang iyong mga pagsisikap upang ilipat ang mga kinakailangang pagbabago pasulong. May sobrang impluwensya sila sa napakaraming tao kung wala sila sa iyong koponan sa pagbabago.

• Tulad ng maraming mga executive na nagpapatupad ng pagbabago sa kanilang mga organisasyon na nabanggit, ang kanilang pinakamalaking pagkakamali ay nagpapahintulot sa mga miyembro ng senior team na pahinain ang kanilang mga pagsisikap sa pagbabago para sa paraan ng masyadong mahaba bago pagpapaputok sa kanila. Kung hindi sila mabilis na makarating, hindi sila gagawin. Maaari mong tiwala ang katotohanang ito. Sinabi ni Greg Scheesele, na nangunguna sa isang pagbabago sa pagsisikap sa Pall Gelman Sciences Corporation, "Ibinigay ko ang aking senior team tungkol sa labing walong buwan upang makapagsakay. Ito ang aking pinakamalaking pagkakamali, dapat kong malaman sa loob ng 30-60 araw na sumusuporta sa aming mga pagbabago. "

• Magpasya kung alin sa mga iminungkahing solusyon ang pinakamahusay na matutugunan ang mga problema na iyong natukoy.
• Lumikha at malawak na ibahagi ang isang nakapagpapasigla, nakasisiglang pangitain ng hinaharap na estado upang lumikha ng laganap na suporta para sa pagbabago.
• Magpasya kung saan at kung kailan magsisimula. Tukuyin kung ikaw ay magiging mas matagumpay na nagsisimula sa isang solong yunit ng trabaho o departamento upang magpatakbo ng isang piloto o kung mas mahusay ka sa diving mismo at kinasasangkutan ang buong samahan.

Tingnan ang anim na yugto sa pamamahala ng pagbabago.

Higit pang nauugnay sa Baguhin ang Pamamahala

• Bumuo ng Suporta para sa Epektibong Pamamahala ng Pagbabago
• Baguhin ang Mga Tip sa Pamamahala
• Baguhin ang Wisdom ng Pamamahala