Baguhin ang Diskarte sa Pamamahala, Mga Tao, at Komunikasyon

Habang patuloy na nadaragdagan ang bilis ng pagbabago, ang pamamahala ng pagbabago ay isang pangunahing kakayahan na kinakailangan ng mga tagapamahala, superbisor, kawani ng Human Resources, empleyado, at mga lider ng organisasyon. Upang i-tap ang karunungan ng mga mambabasa, sinuri namin ang mga mambabasa tungkol sa kanilang karanasan sa pamamahala ng pagbabago.

Ang survey ay nagbigay ng pagkakataong pag-isahin ang daan-daang taon ng karanasan sa pamamahala ng pagbabago sa isang artikulo. Ang mga posisyon ng mga survey respondents ay kasama ang mga Vice President, Human Resources; anumang pamagat ng kawani ng HR na maaari mong isipin; independiyenteng mga tagapayo sa mga estratehiya sa pamamahala ng pagbabago; mga tagapamahala; mga propesyonal sa pagsasanay at pag-unlad; baguhin ang mga facilitator; mga tagapayo sa pag-unlad ng organisasyon; regular na mga empleyado; at mga propesor ng unibersidad.

Ang artikulong ito ay nakolekta at nakategorya sa mga mambabasa at mga rekomendasyon ng mga mambabasa. Ang kanilang mga salita ay nagpapakita ng mga nuances at yugto ng diskarte sa pagbabago, pagpaplano, pagpapatupad, at tapang mas graphically kaysa sa anumang maaari naming mag-alok. Dito, sa mga salita ng mga mambabasa, ang kanilang pinakamahusay na payo tungkol sa pamamahala ng pagbabago.

Baguhin ang Diskarte at Pagpaplano

• "Hindi sa tingin ko ang pagbabagong ito ay mahirap na istraktura o mag-navigate. Sa palagay ko sinisikap naming yumuko ang mga panuntunan, hinihintay namin ang mga tao na yakapin ang pagbabago dahil gusto namin ito o kami ay nagbabayad para dito. baguhin ang tagumpay o isang mahusay na istraktura ng isang mabibigo. Nakita ko ang mahusay na istrakturang mga pagbabago mahina communicated, na ang resulta ay ang sakit sa paraan upang ang pagbabago, nakita ko rin masama-nakabalangkas na mga pagbabago maganda executed, sa resulta na hindi isang pagbabago. "
• "Ang pag-uugali ng tao ay sobrang kumplikado, ngunit totoong naniniwala ako na ang pagbabago ng organisasyon ay kadalasan ay napakasalimuutan ng masamang pagpapatupad at kakulangan ng kalinawan at isang plano. Ang mga prinsipyo ng pagbabago ay simple (hindi nangangahulugan na madali) Sa aking opinyon, 70-90 porsiyento ng matagumpay baguhin ang mga pagsisikap na nasangkot ko sa nakatuon na napakabigat sa mga pangunahing kaalaman … Ang mga nabigo ay kadalasan ay hindi kaya para sa mahihirap na hangarin o masamang diskarte ng kumpanya, ngunit dahil sa masamang diskarte at pagpapatupad ng masamang pagbabago.

• Higit pang mga MBA at iba pang mga programa sa degree na negosyo ay dapat na tumutok sa Human Performance Improvement at Pagpapaunlad ng Organisasyon (at Disenyo) prinsipyo. Ang mas mahusay na pagkakakilanlan at pagpili ng mga pinuno ay makatutulong din sa mga tauhan na ang pinakamataas na hanay ng mga organisasyon na may mga mas mahusay na damdamin na angkop upang makabuo ng pagbabago. Ang matagumpay na mga estratehiya sa pamamahala ng pagbabago ay nangangailangan ng hindi lamang isang kamalayan sa pag-uugali ng tao kundi pati na rin sa mga uso sa lugar ng trabaho sa ebolusyon.

  Maraming mga tagapayo lamang ang nakikita ang kalahati ng larawan at umaasa sa makasaysayang katibayan ng mga tagumpay. Ang mga uso sa lugar ng trabaho na nakikita namin ay walang konteksto sa kasaysayan, sa ganyan matatanggal ng taktikang ito ang maraming potensyal na "mga solusyon" na dati ay maaaring nagtrabaho. "

• "Marami sa kung ano ang nakikita ko tungkol sa pagbabago ay hindi nagbago sa paglipas ng mga taon ….. ito ay" repackaged ", replicated, pinabuting, atbp. Karaniwang, kung itinatakda mo ang layunin, sanayin ang iyong mga tao (bigyan sila ng mga tool), makipag-usap sa lahat ng antas ng inaasahan / WIFM / R & R's), (Tandaan: kung ano ang nasa para sa akin at gantimpala at pagkilala) at gantimpala para sa tagumpay, pagbabago (at mga koponan) ay magiging matagumpay.
• "Isang panteorya na balangkas upang patibayin ang pagbabago."
• "Paggawa ng mga pagtatasa ng panganib maaga at pagkakaroon ng isang tiyak na plano ng pagpapagaan para sa lahat ng mga pangunahing panganib."

• "Kalinawan ng misyon, pangitain, at mga layunin para sa pagsisikap na pagbabago. Paglikha ng isang pangangailangan ng madaliang pagkilos sa paligid ng pangangailangan para sa pagbabago."
• "Paglikha at pakikipag-ugnayan sa isang pangitain na lampas sa paunang pagpapatupad."
• "Ang pagbabago ay dapat na malinaw na nauugnay sa isang mahalagang, madiskarteng layunin ng negosyo, kung hindi man, ang pangangasiwa ng pansin ay mawawalan ng halaga. Ang pagbuo ng isang malinaw, nakakatakot na kagat ng tunog na nagbubuod sa pagbabago ng pag-uugali ay nagbibigay-daan sa mga tao na matandaan ang mga bagong pag-uugali."

Komunikasyon Sa Panahon ng Pagbabago

• "Hindi ka maaaring makipag-usap ng sapat o makipag-usap sa mga sapat na tao. Karamihan sa mga empleyado ay lubos na nasiyahan sa katayuan quo - 20-60-20. Tumuon sa 60% sa gitna - hindi sa 20% na hindi kailanman bumili- sa."
• "Hindi ka maaaring makipag-usap ng masyadong maraming. Magkaroon ng masusukat na mga layunin upang masubaybayan mo at ipaalam ang iyong pag-unlad patungo sa mga layunin."
• "Magkaroon ng mga pagpupulong nang hindi bababa sa isang beses sa isang linggo kasama ang lahat ng mga miyembro na maaapektuhan o pinapatnubayan ang proseso sa parehong silid."
• "Bumuo ng mga kasanayan sa komunikasyon tulad na ang tunay na pag-uusap ay maaaring gaganapin sa isang regular na batayan."

• "Hindi sinusubukan na sagutin ang mga tanong kung saan wala kaming mga sagot … pagpapanatili ng katotohanan."
• "Nakikipag-usap nang malinaw at madalas, lalo na tungkol sa mga sukat, mga resulta, at mga kahihinatnan."
• "Ang pagkuha ng buong organisasyon magkasama ay maaaring bumuo ng momentum, lumikha ng isang di-malilimutang kaganapan, at bumuo ng peer presyon para sa pagbabago."
• "Ang bawat pagbabago ay tila nagdadala ng mga bagong bagay na dapat gawin, sa merkado ngayon, ang mga tao ay dapat magkaroon ng opsyon sa pag-drop o pagbawas ng iba pang mga gawain … hindi kami maaaring magpatuloy sa pagdaragdag magpakailanman."

Pagsangguni Sa Panahon ng Pagbabago

• "Pag-uusisa ng 'pag-uusap' sa mga kliyente. Ang pagkakaroon ng pagtuklas sa mga tao ng mga kakayahan sa paggawa ng desisyon - at pagkuha ng kanilang co-operasyon. sa pagbibigay ng pagbabago ng mapagkukunan - gophers, catalysts, analysts. Pag-isip sa pagsusuri upang makita ng mga tao ang pagbabago na nangyayari. Tumututok sa mga maliit na cycle ng pagbabago upang hindi ito isang big-bang diskarte.

Mga Kahihinatnan ng Pagbabago

• "Dalhin ang nasugatan, tulungan ang mga pang-matagalang straggler na maghanap ng ibang lugar upang gumana."
• "Sa parehong oras, at muli sa mga sitwasyon ng mga kritikal na pagbabago, huwag panatilihin (para sa masyadong mahaba) ang anumang key tauhan ng pamamahala na walang mga palatandaan ng pagpayag na tanggapin ang pagbabago."
• "Pampubliko ang mga gantimpala at pagkilala para sa positibong mga diskarte at mga nagawa, at ipagdiwang ang bawat maliit na panalo sa publiko."
• "Magbigay ng positibong resulta para sa pagbabago at negatibong resulta dahil sa hindi paggamit ng pagbabago. I-set up ang ilang maagang panalo."

Paglahok ng Empleyado sa Panahon ng Pagbabago

• "Ang Lao Tzu … ang pinakamagandang pagbabago ay kung ano ang iniisip ng mga tao na ginawa nila ang kanilang mga sarili … ibig sabihin, ang mas mataas na paglahok ay mas mahusay na hangga't hindi ito labis na labis na mahirap at hindi makagambala sa mga tao na matagumpay sa kanilang mga regular na tungkulin."
• "Nakita ko ang personal at naniniwala ako para sa karamihan sa mga empleyado na kritikal na sila ay kasangkot sa proseso. Ang antas ng paglahok ay nakasalalay sa empleyado - nag-aanyaya sa mga suhestiyon at puna, na nagtatalaga ng mga aspeto ng proseso, atbp. Ang proseso ay mas matagumpay, naniniwala ako na ang mga empleyado ay binili sa proseso at makita na ang kanilang input ay nagkakahalaga at gumagawa ng isang pagkakaiba. "
• "Magkaroon ng mga grupong pang-facilitate upang manghingi ng input pagkatapos ng isang pagtatanghal na nakatutok ng pansin sa isang partikular na lugar ay pinaka-epektibo sa panahon ng mga yugto ng pagpaplano. Nakita ko ang masyadong maraming maluwag na nakaayos malawak na bukas na mga kahilingan para sa input ng grupo na nagiging mga libreng para sa lahat. pagkabigo at nasasaktan na damdamin, na nag-aambag sa higit pang paglaban dahil walang nakatutok na layunin upang matukoy ang tagumpay. "

Pamumuno

• "Ang isang pagbabago sa pagsisikap ay hindi maaaring maging" opsyonal "para sa senior staff. Dapat silang humantong o lumabas ng paraan. Ang bagong sistema ay dapat na tumayo sa sarili nitong mga paa, ngunit ang bawat bagong sistema ay nangangailangan ng suporta at pangangalaga.
• "Ang pagbabago ng mga pagsisikap ay dapat na coordinated sa pamamagitan ng pamumuno Kapag ang mga pagsisikap ng pagbabago ay madalas at nangyayari nang sabay-sabay sa maraming mga fronts nang walang koordinasyon, ang mga organisasyon ay nasira. Ang mga empleyado ay nalilito at nabigo (at kaya galit) dahil sila ay nakuha sa magkasalungat na direksyon.
• "Ang aktibong suporta sa pamamahala ay hindi lubos na kinakailangan, ngunit ang aktibong pamamahala ng antagonismo ay malamang na nakamamatay. (Ako ay itinapon ng isang gitnang tagapangasiwa na nagsabing," Kung tayo ay magbago, ipapadala natin ito mismo, "kahit na inimbitahan ng unang antas ng pamamahala upang makatulong)."
• "Kung ang istraktura ay hindi naroroon, ang pagbabago ay mabibigo. Mga linya ng awtoridad at kontrol ay dapat igalang, hindi mo maaaring baguhin nang direkta kung ano ang hindi mo kontrolin Maaari mong maimpluwensyahan ang mga nasa kontrol, ngunit hindi mo maaaring pilitin ang mga ito. hindi maaaring masukat ang sukat ng isang pagbabago sa mga target nito. Ang maaari mong masuri ay ang istrakturang pangsamahang at ang posibilidad na ang pagbabago, gayunpaman, malaki o maliit, ay magtatagumpay. "
• "Ang mga impormal na lider na lumahok sa pagdidisenyo ng pagbabago ng pagsisikap ay maaaring magbenta ng pagsisikap at pakikitunguhan ang mga pagtutol sa isang pang-araw-araw na batayan."
• "Dahil lamang sa pagbabago na kinakailangan para sa kaligtasan ng organisasyon ay hindi nangangahulugan na ang malamig na puso ay kinakailangan. Naranasan ko ang mga saloobin, salita, at pagkilos mula sa mga executive sa paglipas ng mga taon, at laging dumadaloy sa pamamagitan ng komunikasyon sa organisasyon at pinapahina ang pagbabago pagsisikap. "
• "May isang malaking pagkakaiba sa pananaw sa pagitan ng" OK upang mabigo "(ngunit magiging mas mabuti para sa iyo kung hindi mo,) at" mayroon kang pahintulot na mabigo. "(Inaasahan namin na maaari mo at nais mong makuha ang pinaka mula dito.) "
• "Maliban kung ang mga nagnanais na pagbabago ay napagtanto na ang pagbabago sa pangangasiwa ay nangangailangan ng mga ito na baguhin ang kanilang pag-uugali at upang bumuo ng kanilang sariling mga kasanayan, ang pagbabago ay wala na para sa mas mahusay."
• "Masyadong maraming mga kumpanya ang gumugugol ng labis na oras sa pag-play ng esoteric theories at" techniques du jour "- sa halip na makasalubong lamang sa mga batayang kasanayan ng epektibong, hands-on na pamamahala."
• "Pagtitiyak o pagkuha ng ehekutibong sponsorship at paglikha ng tinatawag ng Kotter na" giya ng koalisyon. "
• "Paggawa at pagbuo ng isang pangkat ng mga impormal na lider sa buong samahan plus senior pamamahala ng pangako, pansin at pagmomodelo ng papel."
• "Ang pagkakaroon ng bumili-in mula sa tuktok at kita ito sa front-line supervisors."

Pagkabukas sa Pagbabago

• "Ang mga taong nabigyan ng kaliwanagan, katapatan, karangalan, pag-unawa, at pagkamahabagin ay may mas malawak na pagiging bukas para baguhin."
• "Ang pagpapahayag ng mga dahilan para sa pagbabago ng matapat at direkta ay makakatulong sa mga tao na maging bukas para baguhin."

Pag-aaral at Pagsasanay sa Panahon ng Pagbabago

• "Kilalanin ang lahat ng kinakailangang pagsasanay at ibigay ito. Sikaping isama ang mga naapektuhang grupo sa harap. Pilotin ang pagbabago, kung maaari."

Mga Sukat at Mga Benchmark Sa Pagbabago

• "Ang mga tagapamahala ay may posibilidad na makita ang mga kaganapan bilang matagumpay na walang alam kung bakit --- wala silang mga sukat o malinaw na mga inaasahan tungkol sa kung ano ang magbabago ay magbibigay sa mga staff na nakikita ang mga pagkukulang at mas kaunting pag-unlad. nakakuha ka ng tagumpay? "
• "Magtatag ng mga sistema ng pagsukat sa paligid ng mga ninanais na pagbabago at iulat ang mga resulta ng madalas."
• "Ang pagtukoy ng data sa agwat sa pagitan ng kasalukuyang mga kasanayan at ninanais na mga kasanayan ay kapaki-pakinabang sa pagtatatag ng kredibilidad."

Ang mga Tao ay Karamihan Sa Panahon ng Pagbabago

• "Ang mga tao ay maaaring maging higit pa kaysa sa maraming mga inaasahan sa kanila na maging kung sila ay sineseryoso, nakinig, at binigyan ng ilang tulong."
• "Magtrabaho kung paano maaapektuhan ang bawat tao at kung paano gawin iyon na angkop sa kanilang mga pangangailangan pati na rin ang mga samahan habang pinalawak ang pakikilahok sa proseso."
• "Paniniwala sa pagkakapantay-pantay ng halaga / pagkakaiba ng papel sa mga tao sa pagbabago."
• "Maghanda ng mga empleyado para sa pagbabago. Balangkas ang detalyadong mga plano at takdang panahon para sa pagbabago."
• "Huwag mahuhulog ang mga tao na may maliliit na maliit na pagbabago. Pumili ng malaking pagbabago sa epekto na isang mahalagang bahagi ng iyong mga nasasakupan ay susuportahan kaagad. Baguhin ang kahusayan ng organisasyon at iyong mga customer muna, palitan para sa tubo lamang pangalawa sa pinakamahusay na, baguhin para sa iyong sarili ang huling. "
• "Ang organisasyon at indibidwal ay dapat magagawa at handang matuto (tulad ng sa double-loop, atbp.) At kumuha ng responsibilidad para sa kanilang sarili."
• "Ang focus ay palaging sa pagtulong sa pagbabagong-anyo ang buong sistema upang gawin itong mas kung ano ang nais nila ito."
• "Huwag ipagpalagay na ang antas ng sigasig ay magpapatuloy, maglagay ng mga pamamaraan sa lugar na tutulong sa pagpapanatili ng sigasig na iyon sa mahabang daan. Maghanda para sa pamiminsala, hindi lahat ay nakasakay at ang mga hindi magsabotahe ng pagpapatupad sa pamamagitan ng o walang kilala hangarin na makapinsala. Kunin ang mga pagkakataon na umiiral sa loob ng mga panahon ng paglipat, ito ang pinaka-creative na oras para sa mga empleyado at binigyan ng pahintulot upang galugarin, maraming magagandang bagay ang maaaring magresulta. "
• "Kilalanin at pahintulutan ang mga tao na dumaan sa mga yugto ng pagbabago (tulad ng mga yugto ng pagkamatay ni Kubler-Ross - pagtanggi, galit, atbp.) Gayunpaman, mananagot ka man o hindi., at hindi labis na labis sa maagang pagtanggi o galit, na sa huli ay nakakatulong sa pangkalahatang pagsisikap na pagbabago. "
• "Magsimula ka sa tuktok Magsimula sa bawat indibidwal Magsimula kung saan talaga sila (hindi kung saan mo gusto ang mga ito) Ito ay nangangahulugan kung minsan ay nagsisimula ka mula sa panandaliang pagpaplano at paminsan-minsan na pangitain at mga halaga at kung minsan ay indibidwal na mentoring."

Pagpupumilit sa Pagbabago ng Pamamahala

• "Kailangan mong ipagpatuloy ang proseso hangga't ang pagbabago ay naka-angkla sa kultura."
• "Kailangan mong subaybayan ang proseso sa pamamagitan ng buong lifecycle nito."

Isang Sense of Urgency sa Pagbabago ng Pamamahala

• "Ang kagipitan ay hindi katumbas ng takot. Ang takot ay nasasaktan. Ang pagtulong ay tumutulong."
• "Panatilihin ang momentum up 2 - 3 linggo nang walang nakikitang aktibidad ay nagiging sanhi ng pagsisikap upang flounder."
• "Hintayin at harapin ang mga pagtutol at pagtutol, tulad ng isang pampulitikang kampanya, kung ipaalam mo sa kanila na umupo, ang mga tao ay gagana na totoo sila.
• "Itakda ang yugto sa pamamagitan ng paglikha ng pangangailangan ng madaliang pagkilos at kung bakit ang pagbabago ay mahalaga -" unfreezing "sa pamamagitan ng komunikasyon."
• "Ang pinakamahusay na pagbabago sa mga pagsisikap a) tulad ng Socio-Technical Systems Planning - isasangkot ang panlabas / kapaligiran, teknikal at panlipunang mga isyu Kasabay. Mas mabilis ang mas mahusay. Kung ang mga bagay ay lumalabas ng masyadong mahaba nang walang kapansin-pansin na mga resulta at pagkilala, ang mga tao ay" magsuot "at bumalik sa mga lumang paraan. "

Tiwala Sa Panahon ng Pagbabago

• "Ayusin ang bagay na pinagkakatiwalaan. Ang lahat ng iba pa, ang pangitain, ang mga pamantayan, ang pakiramdam ng pakay na layunin, at ang layunin ng pagbabago ay sundin, dahil lamang sa gusto ng mga tao."

Tapusin natin ang bagay na ito sa tiwala dahil ang huling komento na ito ay totoo. Kung naayos mo ang bagay na pinagkakatiwalaan, naalis mo ang marami sa mga hadlang sa positibong pagbabago. Kaya, ayusin ang bagay na pinagkakatiwalaan; lakarin ang usapan; makipag-usap; Sabihin ang totoo; kasangkot ang mga tao; magtakda ng mga layunin; tulungan ang mga tao na matuto at bumuo; sukatin ang mga resulta. Alam namin na ang mga ito ang mga pundasyon, hindi lamang para sa epektibong pamamahala ng pagbabago, kundi pati na rin para sa mabisang mga organisasyon.

Ngayon, humayo at lumikha ng mga ito sa iyong organisasyon. Tulad ng isang departamento ng HR sa unibersidad ay nagpasya kapag binigyan ng gabay na prinsipyo ng "Paggawa ng Mga Tao Matter," bilang mga propesyonal sa HR, "Mga Tao na Nagtatakda ng Mga Tao … Hindi Madder."

Higit pang Impormasyon tungkol sa Baguhin ang Pamamahala

• Suporta sa Ehekutibo at Pamumuno sa Pagbabago sa Pamamahala
• Pagpaplano at Pagtatasa sa Pamamahala ng Pagbabago
• Komunikasyon sa Pamamahala ng Baguhin
• Baguhin ang mga Aralin sa Pamamahala Tungkol sa Paglahok ng Empleyado
• Bumuo ng Suporta para sa Epektibong Pamamahala ng Pagbabago