Mga Hakbang na Dapat Mong Isama sa Iyong Plano sa Proyekto

01 Mga Layunin ng Proyekto

Ang mga layunin ng proyekto ay tinukoy sa isang charter ng proyekto, ngunit dapat din itong kasama sa plano ng proyekto. Mayroong maraming mga paraan upang gawin ito. Ang plano ng proyekto ay maaaring higit pang ipaliwanag ang mga layunin ng proyekto, o maaari itong isama ang charter bilang isang apendiks. Hindi mahalaga kung paano pinipili ng isang proyektong tagapamahala na isama ang mga layunin sa plano ng proyekto, ang mahalagang bagay ay upang mapanatili ang isang malinaw na link sa pagitan ng proyektong charter-unang dokumento ng isang pangunahing proyekto-at ang pangalawang pangunahing dokumento ng proyekto, ang plano ng proyekto nito.

02 Saklaw ng Proyekto

Tulad ng mga layunin ng proyekto, ang saklaw ay tinukoy sa charter. Gayunman, ang isang proyektong tagapamahala ay dapat na higit pang pinuhin ang saklaw sa plano ng proyekto. Halimbawa, ang isang proyekto upang i-automate ang isang manu-manong proseso ay kailangang tukuyin ang saklaw sa pamamagitan ng pagtukoy kung saan nagsisimula at nagtatapos ang prosesong iyon.

Sa pamamagitan ng pagtukoy sa saklaw, ang proyekto manager ay maaaring magsimulang ipakita kung ano ang magiging hitsura ng layunin ng proyekto o tapos na sa dulo. Kung ang saklaw ay hindi natukoy, maaari itong mapalawak sa buong proyekto at humantong sa mga overruns na gastos at hindi nakuha na mga deadline.

Halimbawa, kung humahantong ka sa isang koponan sa pagmemerkado upang lumikha ng isang polyeto para sa isang linya ng produkto ng kumpanya, gaano karami ang mga pahina nito? Ano ang ilang mga halimbawa kung paano ang hitsura ng tapos na produkto? Para sa ilang mga miyembro ng koponan, ang isang polyeto ay maaaring mangahulugang dalawang pahina habang para sa iba, maaaring nangangahulugan ito ng sampung pahina. Ang pagtukoy sa saklaw ay makakakuha ng buong koponan sa parehong pahina sa simula.

03 Milestones at Major Deliverables

Ang mga pangunahing tagumpay para sa isang proyekto ay tinatawag na milestones. Ang mga pangunahing produkto ng trabaho ay tinatawag na mga pangunahing paghahatid. Kinakatawan nila ang malaking bahagi ng trabaho sa isang proyekto. Ang isang plano ng proyekto ay dapat makilala ang mga item na ito, tukuyin ang mga ito, at magtakda ng mga deadline para sa kanilang pagkumpleto.

Kung ang isang samahan ay nagsasagawa ng isang proyekto upang bumuo ng bagong software, ang mga pangunahing paghahatid ay maaaring ang huling listahan ng mga kinakailangan sa negosyo at kung paano ipatupad ang mga ito. Sumusunod sa mga ito, ang proyekto ay maaaring magkaroon ng milestones para sa pagkumpleto ng disenyo, pagsusulit ng sistema, pagsusulit sa pagtanggap ng gumagamit, at petsa ng paglabas ng software. Ang mga milestones na ito ay may mga produkto ng trabaho na nauugnay sa kanila, ngunit ang mga ito ay higit pa tungkol sa mga proseso kaysa sa mga produkto mismo.

Ang milestone at mga pangunahing paghahatid ng deadline ay hindi kailangang eksaktong mga petsa, ngunit mas tumpak, mas mahusay. Ang mga tumpak na petsa ay tumutulong sa mga tagapamahala ng proyekto na mas mas tumpak ang mga istraktura ng trabaho.

Sa yugtong ito ng plano, ikaw ay lumilikha ng mga milestones upang maaari kang kumuha ng malalaking o mataas na antas na paghahatid at i-break ang mga ito sa maliliit na paghahatid, na maaaring ibinalangkas sa susunod na hakbang.

04 Work Breakdown Structure

Ang isang work breakdown structure, o WBS, deconstructs ang milestones at pangunahing paghahatid sa isang proyekto sa mas maliit na mga chunks upang ang isang tao ay maaaring italaga ng responsibilidad para sa bawat tipak. Sa pagbuo ng work breakdown structure, isinasaalang-alang ng manager ng proyekto ang maraming mga kadahilanan tulad ng mga lakas at kahinaan ng mga miyembro ng pangkat ng proyekto, ang mga pagsasama sa mga gawain, magagamit na mga mapagkukunan, at ang pangkalahatang huling araw ng proyekto.

Ang mga tagapamahala ng proyekto ay ganap na responsable para sa tagumpay ng proyekto, ngunit hindi nila maaaring gawin ang trabaho nang nag-iisa. Ang WBS ay isang tool na ginagamit ng tagapamahala ng proyekto upang matiyak ang pananagutan sa proyekto dahil sinasabi nito ang sponsor ng proyekto, mga miyembro ng koponan ng proyekto, at mga stakeholder na responsable para sa kung ano. Kung ang proyekto manager ay nag-aalala tungkol sa isang gawain, alam niya eksakto kung sino upang matugunan ang tungkol sa pag-aalala na iyon.

05 Badyet

Ang badyet ng isang proyekto ay nagpapakita kung gaano karaming pera ang inilalaan upang makumpleto ang proyekto. Ang tagapamahala ng proyekto ay may pananagutan sa pag-dispersing ng mga mapagkukunang ito nang naaangkop. Para sa isang proyekto na may mga vendor, sinisiguro ng tagapamahala ng proyekto na ang mga paghahatid ay nakumpleto ayon sa mga term sa kontrata, na nagbigay ng partikular na pansin sa kalidad. Ang ilang mga badyet ng proyekto ay naka-link sa plano ng human resources.

Mahalagang itatag ang gastos para sa bawat milestone at maibibigay sa pamamagitan ng pagtingin sa kung magkano ang oras at gastos sa paggawa na magiging kasangkot upang makumpleto ang mga gawain. Ang gastos ng proyekto ay nakatali sa kung gaano katagal tumatagal ang proyekto, na kung saan ay bumalik sa saklaw ng proyekto. Ang saklaw, milestones, gawain, at badyet ay dapat na nakahanay at makatotohanang.

06 Human Resources Plan

Ipinapakita ng planong mapagkukunan ng tao kung paano gagana ang proyekto. Minsan ay kilala bilang plano ng kawani. Tinutukoy ng planong ito kung sino ang magiging sa pangkat ng proyekto at kung gaano karami ng isang pangako sa oras na inaasahan ng bawat tao. Sa pagbubuo ng planong ito, makipag-ayos ang tagapamahala ng proyekto sa mga miyembro ng koponan at sa kanilang mga superbisor kung gaano karaming oras ang maaaring italaga ng bawat miyembro ng koponan sa proyekto. Kung kailangan ng mga karagdagang tauhan upang kumonsulta sa proyekto ngunit bahagi ng koponan ng proyekto, na dokumentado rin sa plano ng kawani. Muli, kinunsulta ang mga angkop na superbisor.

07 Plan sa Pamamahala ng Panganib

Maraming mga bagay na maaaring magkamali sa isang proyekto. Habang ang bawat posibleng kalamidad o menor na hiccup ay hindi inaasahan, marami ang maaaring hinulaan. Sa plano sa pamamahala ng peligro, tinukoy ng tagapamahala ng proyekto ang mga panganib sa proyekto, posibilidad na mangyari ang mga panganib na iyon, at mga estratehiya upang mapigilan ang mga panganib na iyon. Hinahanap ng proyekto manager ang input mula sa sponsor ng proyekto, koponan ng proyekto, mga stakeholder, at mga panloob na eksperto.

Ang mga diskarte sa pagpapagaan ay inilalagay sa lugar para sa mga peligro na maaaring mangyari o may mataas na mga gastos na nauugnay sa kanila. Ang mga panganib na malamang na hindi mangyari at ang mga may mababang gastos ay nakasaad sa plano; gayunpaman, maaaring hindi sila magkaroon ng mga estratehiya sa pagpapagaan.

08 Komunikasyon Plan

Binabalangkas ng isang plano sa komunikasyon kung paano ipapaalam ang isang proyekto sa iba't ibang mga madla. Tulad ng istraktura ng breakdown ng trabaho, isang plano sa komunikasyon ang nagtatalaga ng responsibilidad para sa pagkumpleto ng bawat bahagi sa isang miyembro ng pangkat ng proyekto.

Sa hakbang na ito, mahalaga na ibabalangkas kung paano maiuugnay ang mga isyu at malutas sa loob ng koponan at kung gaano kadalas ang komunikasyon ay gagawin sa koponan at sa mga stakeholder o boss.

May mensahe ang bawat mensahe. Ang isang plano sa komunikasyon ay tumutulong sa mga tagapamahala ng proyekto na matiyak na makakakuha ang tamang impormasyon sa mga tamang tao sa tamang panahon.

09 Planong Pamamahala ng Stakeholder

Kinikilala ng isang plano sa pamamahala ng stakeholder kung paano gagamitin ang mga stakeholder sa proyekto. Kung minsan, kailangan ng mga stakeholder na makatanggap ng impormasyon. Maaari itong alagaan sa plano ng komunikasyon. Kung higit pa ang kailangan mula sa mga stakeholder, binabalangkas ng plano sa pamamahala ng stakeholder kung paano ito makuha.

10 Baguhin ang Pamamahala ng Plano

Ang isang plano sa pamamahala ng pagbabago ay naglalagay ng balangkas para sa paggawa ng mga pagbabago sa proyekto. Malamang na naisin ng mga tagapamahala ng proyekto na maiwasan ang mga pagbabago sa proyekto, ngunit kung minsan ay hindi maiiwasan. Ang plano sa pamamahala ng pagbabago ay nagbibigay ng mga protocol at proseso para sa paggawa ng mga pagbabago. Mahalaga para sa pananagutan at transparency na ang mga sponsor ng proyekto, mga tagapamahala ng proyekto, at mga miyembro ng koponan ng proyekto ay sumusunod sa plano ng pamamahala ng pagbabago.