Nine-Box Matrix for Succession Planning and Development

Ang paggamit ng siyam na kahon na paraan upang masuri at magkaroon ng talento ay maaaring magkaroon ng ilang mga benepisyo kabilang ang kakulangan ng pagiging kumplikado. Habang ang tool ay maaaring simple, ang dinamika ng mga taong gumagamit ng tool ay hindi. Huwag maliitin ang dami ng pagkabalisa na maaari itong maging sanhi kung ang isang pangkat ay hindi nagawa na mag-ehersisyo tulad ng ranggo na ito bago.

Pagtukoy sa Nine-Box Matrix

Ang siyam na kahon na matrix ay tumutulong sa mga tagapag-empleyo na makilala ang isang pool ng mga mataas na performer na gumawa ng mga mahusay na kandidato para sa panloob na mga promosyon. Alam ng mga kumpanya na ang pagkuha ng talento sa panlabas ay nagkakahalaga ng mas higit kaysa sa pagtukoy ng mga panloob na kandidato na may potensyal.

Ang siyam na mga kahon ng mga paglalarawan ng empleyado ng matrix na nag-aalok ng paglalarawan. Dapat talakayin ng pamamahala ang bawat empleyado at italaga ang mga ito sa isang may-katuturang kahon sa matris.

Kapag ang lahat ng mga kasapi ng pangkat ay sumasang-ayon sa kung aling mga empleyado ang nabibilang sa mga top-performer na mga kahon, matagumpay nilang nakilala ang mga kandidato na may mahusay na potensyal na promosyon. Ang siyam na mga kahon ng matris ay may mga mapaglarawang pamagat, tulad ng Core Contributor, Solid Performer, o Star.

Upang matuto nang higit pa tungkol sa pagganap at potensyal ng siyam na kahon na matrix at mga benepisyo nito, tingnan ang 8Mga Dahilan na Gamitin ang Pagganap at Potensyal na Nine-Box Matrix para sa Pagpaplano ng Pagsunod at Pamumuno.

Paglalagay ng Groundwork

Kumuha ng ilang tulong upang magamit ang siyam na kahon na paraan sa unang pagkakataon. Ang siyam na kahon ay pinakamahusay na gumagana para sa isang koponan, na may pasilidad ng isang taong may karanasan sa paggamit ng proseso. Ito ay maaaring isang taong HR, consultant ng OD, isang taong may pananagutan para sa pagpapaunlad ng pamumuno o pagpaplano ng sunod, o isang tagapayo sa labas.

Sa sandaling ang isang koponan ay gumamit ng ilang beses, kadalasan ay maaaring gawin ito sa kanilang sarili, ngunit nakakatulong pa rin na mapadali ang isang tao sa dialogue, kumuha ng mga tala, atbp. Kung nagtatrabaho ka bilang isang talent-management practitioner, subukang limasin ang isang taong may kadalubhasaan, upa ng isang tao upang gabayan ka sa iyong unang isa, o hindi bababa sa trabaho sa isang tao upang ihanda ka.

Magkaroon ng isang pre-meeting. Pumunta sa siyam na kahon na grid at iproseso sa iyong koponan bago gamitin ito upang matiyak na naiintindihan nila at sinusuportahan ang layunin at proseso. Repasuhin ang mekanika kung paano punan ang grid, kasama ang ilang mga hypothetical na halimbawa.

Pinakamainam na magpasiya nang maaga kung paano masusukat ang pagganap (gumamit ng modelo ng kumpetisyon ng pamumuno kung mayroon ka) at kung paano maaaring tasahin ang potensyal gamit ang mga tukoy na pamantayan. Para sa pagganap, pinakamahusay na gumamit ng tatlong-taong average, hindi lamang isang taon. Itaguyod din ang mga panuntunan sa lupa, lalo na tungkol sa mga pag-uugali ng pagkilos at pagiging kompidensyal.

Makisali sa ilang paghahanda. Punan ang bawat tagapamahala sa isang siyam na kahon ng grid para sa kanilang sariling mga empleyado at ipunin at palakasin ng facilitator ang mga ito. Maaari ka ring humingi ng anumang iba pang kaugnay na impormasyon, tulad ng mga taon sa kasalukuyang posisyon, katayuan sa pagkakaiba-iba, o panganib ng pagpapanatili.

Maaari kang magkaroon ng bawat tagapamahala ng kanilang mga direktang tagapamahala ng ulat (isang antas sa isang pagkakataon, upang tiyakin na inihambing mo ang mga mansanas sa mga mansanas). Pagkatapos pagsama-samahin ang lahat ng mga pangalan, ayon sa antas, sa isang master grid ng organisasyon.

Maaari kang magsimula sa isang dalawa hanggang apat na oras na pagpupulong, ngunit inaasahan din na tumagal ng 1-2 mga follow-up meeting upang matapos. Magdala ng mga kopya ng pinagsama-samang grid para sa bawat kalahok. Bilang isang facilitator o konsultant sa pagpupulong, maaari mong bigyan ang lider ng pulong ng isang preview ng mga resulta at pag-usapan ang anumang mga potensyal na landmine, lalo na kung ito ang unang pagkakataon na nagtatrabaho sa isang team.

Paglalagay ng Paraan Upang Gamitin

Makapagsimula ang iyong koponan. Mas madali ang pagpili ng isang tao sa kahon ng 1A ng matrix (pinakamataas na pagganap at potensyal) kung saan sa tingin mo ay maaaring maliit na hindi pagkakasundo. Tanungin ang tagapangasiwa ng tagapangasiwa ng empleyado na ipaliwanag ang rationale para sa pagtasa. Magtanong ng maraming mga whys, at pagkatapos ay mag-imbita ng lahat ng iba upang magkomento.

Huwag magmadali; gumagana ang prosesong ito dahil sa talakayan. Maaaring ito ay tila mabagal sa simula, ngunit ang bilis ay kunin bilang ang koponan ay makakakuha ng mas pamilyar sa proseso.

Itaguyod ang iyong "mga huwaran." Matapos ang lahat ng mga partido ay magkaroon ng pagkakataon na magsalita, kung may anumang mga kasunduan na lumabas, pagkatapos ay mayroon kang isang benchmark para sa mataas na pagganap at potensyal (1A) para sa lahat na ihambing ang iba. Kung ang koponan ay may hindi pagkakasundo sa pang-unawa, tanungin ang tagapangasiwa ng tagapamahala kung nais nilang baguhin ang kanilang isipan batay sa feedback dahil karaniwang ginagawa nila, ngunit kung hindi, iwanan ito. Pumili ng pangalan ng isa pang empleyado upang talakayin hanggang sa maitatag mo ang benchmark.

Talakayin ang maraming mga pangalan na pinapayagan ng oras. Pagkatapos ay maaari mong talakayin ang natitirang mga pangalan sa kahon ng 1A ng siyam na kahon na matrix at pagkatapos ay lumipat sa mga kahon sa hangganan (1B at 2A). Pagkatapos ay lumipat sa kahon ng 3C, at muli, mapadali ang isang dialogue upang magtatag ng isa pang benchmark para sa mababang pagganap at potensyal. Ipagpatuloy ang talakayan para sa bawat tao o kasing dami ng mga pahintulot ng oras.

Talakayin ang mga pangangailangan sa pag-unlad at pagkilos para sa bawat empleyado Kung ang oras ay nagpapahintulot, o, malamang sa isang follow-up meeting, maaaring talakayin ng team ang mga indibidwal na plano ng pag-unlad (IDP) para sa bawat empleyado. Para sa pagpaplano ng pagkakasunud-sunod, ang focus ay dapat nasa itaas na mga kahon sa sulok sa kanan (1A, 1B, at 2A) dahil ito ay nagpapakita ng mataas na potensyal na pool ng organisasyon.

Bilang isa pang pagpipilian, maaari mong talakayin ang pag-unlad bilang bahagi ng talakayan sa pagtatasa, habang tinatalakay ang mga lakas at kahinaan ng tao. Para sa mga mahihirap na tagalikha (3C), dapat na talakayin at sumang-ayon ang mga plano sa pagkilos.

Patuloy na Pagpapanatili

Sumunod sa isang quarterly na batayan upang subaybayan ang mga plano sa pag-unlad. Kung walang pagmamanman at pag-follow up mayroong isang mahusay na plano sa pag-unlad ng pagkakataon ay hindi papansinin o mawawala. Ang mga organisasyong may matibay na pangako sa pag-unlad ng talento ay subaybayan ang kanilang mga IDP tulad ng anumang iba pang mahalagang panukat sa negosyo. Kung ano ang natatanggap ay karaniwang natatapos.

Ulitin ang proseso ng pagtatasa ng hindi bababa sa isang beses sa isang taon. Ang mga organisasyon ay pabago-bago, sa mga taong darating at pupunta sa lahat ng oras, at ang mga pananaw ng pagganap at potensyal ay maaaring magbago batay sa mga resulta at pag-uugali. Mahalaga na muling bisitahin ang proseso upang muling tasahin at i-update ang mga plano sa pag-unlad sa isang regular na batayan.