Ang mga Pitfalls na Mahalaga sa Pagpaplano Gusto Ninyong Iwasan

Maraming mga kumpanya ay nawala pagdating sa pagbibigay ng malinaw na direksyon para sa kanilang mga empleyado. Tumawag sila ng iba't ibang mga proseso ng pagpaplano sa pagpaplano ng estratehiya ngunit ang mga resulta ng kanilang mga pagsisikap ay hindi gumagawa ng pangkalahatang direksyon para sa kanilang kumpanya, opisina, o workgroup.

Ang pangkalahatang direksyon na ito ay kinakailangan para sa kanilang tagumpay. Ang mga tao ay kailangang pakiramdam na parang sila ay bahagi ng isang bagay na mas malaki kaysa sa kanilang sarili. Kasabay nito, kailangan nila ng malinaw na direksyon upang malaman kung ano ang mas malaking bagay na sila ay bahagi ng.

Ang madiskarteng pagpaplano ay bihirang strategic at pinaka-madalas na mga resulta sa mga pahina at mga pahina ng mga plano na umupo hindi nagamit sa mga lider desk 'senior lider. Halos bawat HR practitioner ay isang bahagi ng isang hindi matagumpay na proseso ng pagpaplano ng estratehiya-o ay hiniling na lumahok nang huli upang magkaroon ng anumang epekto sa tagumpay ng proseso.

Mga Problema sa Madiskarteng Pagpaplano

Maraming mga kumpanya ang hindi nagpapatupad ng kanilang mga strategic plan para sa mga dahilan tulad ng mga sumusunod.

Sa isang mabilis na paglipat, mabilis na pagbabago ng industriya, maaari kang lumikha ng isang pangkalahatang kompas para sa iyong direksyon. Maaari mong isama ang mga plano sa pagpapatakbo. Maaari kang magtakda ng mga layunin.

Subalit, ang mga benta, ang iyong industriya, ang iyong kumpetisyon, ang mga na-upgrade na produkto-iyo at ng iyong mga kakumpitensya, ang iyong kakayahang punan ang paglago na nilikha posisyon, at higit pa, gumawa ng madiskarteng pagpaplano, sa tradisyonal na kahulugan, may problemang. Sa lalong madaling panahon mag-set up ka ng isang plano, kaysa sa isa sa mga pagbabago na variable na ito, at kailangan mo ng isang bagong plano.

Sa isang mid-sized na kumpanya ng pagmamanupaktura, ang tagapangasiwa ng planta ay nagtatag ng isang offsite strategic planning meeting na nadama ng higit na katulad ng prioritization ng mga listahan ng gagawin. Ngunit, hindi bababa sa, ang mga listahan ng gagawin ay nagbibigay ng malinaw na mga prayoridad para sa tagumpay ng kumpanya. Ang mga empleyado ay masigasig sa pagkakaroon ng aktwal na mga priyoridad kaya hindi nila naramdaman na kung sila ay nabigo sa lahat ng oras.

Ang may-ari ng kumpanya ay nakipagkita sa mga kalahok sa isang linggo mamaya, umaasa na makahanap ng masaya, natutuwa mga empleyado na nagtatrabaho sa napiling prayoridad.

Sa halip, natagpuan niya ang malungkot na empleyado na namumuko sa napakaraming prayoridad. Sa sandaling bumalik sila sa trabaho pagkatapos ng pagtatakda ng mga priyoridad, ang kanilang tagapamahala ng halaman ay nagpapaalam sa kanila na ang mga prioritization ng mga layunin bilang A, B, o C, ay mahusay.

Gayunpaman, ang lahat ng bagay ay mahalaga at kailangang magawa. Kaya, ang mga prayoridad ay hindi pinansin at ang bawat empleyado ay gumawa ng mga hakbang sa sanggol sa bawat isa sa kanilang napakaraming mga layunin. At, kapag ang lahat ng bagay ay isang priyoridad, wala talagang priyoridad. At, nawala ang mga empleyado.

Higit pang mga Pitfalls sa Madiskarteng Pagpaplano

Sa ilang mga kumpanya, ang madiskarteng pagpaplano ay pinangunahan ng isang strategic facilitator ng pagpaplano na dinala upang matulungan ang mga kumpanya sa kanilang pagpaplano. Kapag ang mga sesyon ng pagpaplano ng estratehiya ay ginagampanan ng pagkonsulta sa mga kumpanya, madalas na inirerekomenda ng mga tagapayo at humiling ng 50-60 na pahina ng pananaliksik tungkol sa mga kakumpitensya, mga merkado, at mga kasalukuyang mga sukat ng kumpanya.

Bagaman maaari mong purihin ang naturang sistematikong diskarte, ang mga maliit-sa mga mid-sized na kumpanya ay bihirang magkaroon ng lahat ng data na ito na nakolekta o wala silang kakayahang magamit nang epektibo sa pagpaplano.

Ang halaga ng oras na namuhunan sa pananaliksik kasama ang oras na namuhunan sa aktwal na pagpaplano ay labis. Samakatuwid, ibinibigay nila ang lahat ng oras ng trabaho bilang walang kabuluhan anuman ang kakayahan ng facilitator.

Ikalawa, maraming mga kumpanya ang kakulangan ng kakayahang magsagawa ng diskarte. Para sa anumang kadahilanan, gumawa sila ng mahusay na mga plano sa istratehiya at pagkatapos, nabigo upang lumikha ng mga tiyak na balangkas na kinakailangan para sa madiskarteng plano follow-up. Kung walang follow-up na balangkas at sistema ng pananagutan, ang mga item sa pagkilos at mga follow-up na mga plano at aksyon na gumawa ng pagpapatupad ng strategic plan ay isang tagumpay, hindi mangyayari.

Sa wakas, kahit na ang mga senior manager ay nagpapatupad ng isang estratehikong plano, bihira nilang gawin ang trabaho na kinakailangan para sa isang plano na maging pinagtibay at ipatupad sa buong kumpanya. Gusto ng mga empleyado na maging bahagi ng isang bagay na mas malaki kaysa sa kanilang sarili. Ngunit, dahil lamang sa sinabi ng malaking boss, ang x ay ang aming direksyon, na hindi sapat para sa mga empleyado na gawin ang trabaho na kailangan upang makapunta sa x.

Ang mga senior leader, na nagsisimula sa kanilang mga direktang ulat ay dapat gumana sa bawat antas ng samahan upang maunawaan ng mga empleyado at maaaring kumilos sa mga partikular na gawain na kailangan para sa kanilang mga trabaho.

Ang mas personalized at malapit sa bahay ang pagpaplano na ito ay nangyayari, mas mabuti. Ang pagsali sa bawat empleyado ay maaaring makatulong sa iyong madiskarteng pagpaplano na makamit ang mga resulta.

Ang madiskarteng pagpaplano ay maaaring simple o maaari itong maging kumplikado, ngunit maiwasan ang mga pitfalls upang gawing mahalaga ang oras at makabuluhan sa iyong organisasyon.